Анализ работы регионального подразделения по розничным продажам в СПб
Проблемная ситуация
Проблемная ситуация заключалась в нерентабельности регионального подразделения по розничным продажам в Санкт-Петербурге. Для принятия решения о закрытии данного подразделения необходимо было сделать полный анализ его деятельности и выяснить, имеются ли возможности для повышения эффективности для выхода хотя бы на нулевую рентабельность.
Мероприятия по анализу деятельности
Мероприятия по анализу деятельности регионального подразделения по розничным продажам в Санкт-Петербурге включали:
- Анализ бизнес-процессов.
- Анализ организационно-штатной структуры.
- Анализ функционала сотрудников.
- Анализ штатного расписания.
- Анализ трудовых договоров.
- Анализ типового дня сотрудников
- Анализ поставщиков и ассортимента.
- Анализ графика работы, территориального расположения и выручки по торговым точкам.
Недостатки и мероприятия по их устранению
Ниже приводятся недостатки и мероприятия по их устранения по некоторым процессам:
1. Процесс «Формирование ассортимента, закупка ПП и ТНП, управление рассылом и возвратом»
Проблемы процесса:
- Несмотря на небольшое количество торговых точек и поставщиков, неширокий ассортимент (10 поставщиков; 660 наименований и 74 накладных за 4 месяца), общая эффективность работы очень низкая. Об этом свидетельствует типовой рабочий день начальника коммерческого отдела (указание на наличие несоответствий в сопровождающей документации, а также выяснение с сотрудниками, поставщиками, складом, водителями причин сбоев, поиск решений и контроль по их устранению; наличие брака товара и недовложений со стороны поставщиков, на что уходит очень много рабочего времени).
- Никакие простейшие инструменты обработки статистики продаж не используется, так же как и в центральном офисе в Москве, поэтому диспетчеры непрерывно ловят “оптимальный” досыл ПП и ТНП, что отнимает у них большую часть рабочего времени, и, естественно, приводит к раздутому штату.
Мероприятия по повышению эффективности:
- Выяснить, изучить и устранить причины основных проблем (проблемных поставщиков, проблемные группы товаров, проблемные позиции и т.д.), приводящих к чрезмерным затратам времени на решение этих проблем, что позволит высвободить значительное время на основную работу.
- Основываясь на статистике продаж, найти средние значения продаж по основным позициям, рассчитать наиболее оптимальные количества на основные позиции (с учетом сезонности) и заказывать их у поставщиков, не меняя количества, а также рассылать таким же образом товар по торговым точкам. Это позволит высвободить значительное количество человеческих ресурсов и, возможно, не только в коммерческом отделе.
Фактически требуемые человеческие ресурсы:
- В настоящее время: Начальник коммерческого отдела, Маркетолог-аналитик, Диспетчер дневного рассыла ПП, Диспетчер вечернего рассыла ПП, Диспетчер ТНП.
- После проведения мероприятий: Начальник коммерческого отдела, Маркетолог-аналитик, Диспетчер ПП и ТНП.
2. Процесс «Ремонт и обслуживание торговых объектов»
Проблемы процесса:
- Даже поверхностный взгляд на рабочие дни сотрудников производственного отдела вызывает ряд вопросов, а именно, непонятно почему вообще ежедневно приходят заявки на текущий ремонт и обслуживание торговых объектов от 11 торговых точек? Разве их нельзя раз и навсегда отремонтировать, тем более в таком количестве?
- Мотивация сотрудников данного отдела непонятна, она, скорее всего, направлена не на достижение цели, указанной в предыдущем пункте, а на постоянную недоделку работы, чтобы ее можно было постоянно доделывать.
Мероприятия по повышению эффективности:
- Для улучшения качества процесса следует рассмотреть вывод данного процесса на аутсорсинг, если, конечно, это позволяет законодательство. Аутсорсинг позволит быстрее приводить торговые точки в работоспособное и презентабельное состояние.
3. Процесс «Учет движения товаров»
Проблемы процесса:
- Учитывая, что количество торговых точек и поставщиков небольшое, ассортимент узкий, следовало ожидать, что процесс учета движения товара должен занимать минимум ресурсов. Однако в процесс учета движения товара выполняет целый отдел учета движения товаров, в который входят: Начальник ОУДТ, Оператор первичного учета (совместитель), Оператор складского учета.
- Причиной такого ресурсоемкого учетного процесса является невысокое качество выполнения основного производственного процесса, в котором постоянно появляются, как было написано в типовом дне сотрудников, разного рода товарные несоответствия, с которыми приходится разбираться, естественно, сотрудникам ОУДТ.
Мероприятия по повышению эффективности:
- Выяснить, изучить и устранить причины основных проблем в качестве работы основного процесса (проблем, возникающих на торговых точках, на арендуемом складе, на складах поставщиков), что позволит значительно снизить трудозатраты на учетный процесс.
Фактически требуемые человеческие ресурсы:
- В настоящее время: Начальник отдела учета движения товара, Оператор первичного учета, Оператор складского учета.
- После проведения мероприятий: Оператор по учету движения товаров, относящийся к бухгалтерии
Результаты проведения мероприятий по повышению эффективности
Для реализации мероприятий по повышению эффективности в Санкт-Петербург был командирован ТОП-менеджер уже с понимаем сложившейся проблемной ситуацию и примерным набором действий по ее устранению.
Большая часть аналитических выводов была подтверждена на месте. На месте были выявлены более глубокие недостатки в деятельности, которые нелегко было выявить дистанционным путем.
В результате проведения мероприятий по повышению эффективности в региональном подразделении через 5 месяцев была достигнута нулевая рентабельность.
